Nancy Duarte 27 April 2022
https://sloanreview.mit.edu/article/effective-leaders-decide-about-deciding/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=Read%20the%20new%20article%20now%20%C2%BB&utm_campaign=Enews%20Leadership%205 /24/22
Setiap pemimpin harus merancang dan mengkomunikasikan bagaimana mereka ingin membuat keputusan. Memperjelas apa yang Anda pedulikan, apa yang perlu Anda ketahui, dan apa yang Anda tugaskan kepada orang lain untuk diteruskan akan membantu meminimalkan kebingungan tentang siapa yang harus membuat keputusan mana. Ini juga membantu memperjelas kapan Anda sebagai pemimpin dapat dijauhkan dari keputusan, kapan Anda harus ditarik, dan bagaimana permintaan untuk umpan balik Anda harus dikomunikasikan.
Saya telah belajar ini dengan cara yang sulit. Karena saya bersemangat tentang berbagai aspek perusahaan saya, para eksekutif saya terkadang bingung mengapa saya memasukkan diri saya ke dalam percakapan. Terkadang, itu hanya kegembiraan saya, dan di lain waktu, itu dari tempat yang memprihatinkan. Terkadang, saya tidak melihat bagaimana eksekusi strategi mereka sejalan dengan apa yang saya lihat di mata pikiran saya. Hal ini membuat para eksekutif saya tidak jelas tentang apa yang mereka punya kekuatan untuk bertindak dan kapan mereka perlu memasukkan saya — sebagian karena saya sendiri tidak jelas tentang hal-hal itu. Keputusan akan terhenti. Frustrasi akan memuncak.
Proses pengambilan keputusan yang berbelit-belit membuang waktu. Responden survei McKinsey 2018, misalnya, mengatakan bahwa mereka rata-rata menghabiskan 37% waktu mereka untuk membuat keputusan — dan mereka memperkirakan lebih dari separuh waktu itu dihabiskan dengan tidak efektif. Di sisi lain, mendelegasikan keputusan dan memercayai orang yang Anda serahkan tidak selalu mudah.
Tapi kami penggemar model dan representasi visual dari proses di Duarte Inc., dan setelah membicarakan masalah dan kebingungan, tim eksekutif menciptakan model baru. Dalam matriks dua kali dua ini, keputusan dikategorikan ke dalam empat kotak di sepanjang sumbu yang mewakili seberapa mendesak keputusan itu dan seberapa tinggi atau rendah taruhannya. Setiap kotak memiliki ekspektasi yang berhubungan tentang apakah saya harus terlibat, mulai dari “Putuskan tanpa saya” dan “Informasikan kemajuan” hingga “Ajukan persetujuan” dan “Segera eskalasikan”. (Lihat “Bantu Tim Anda Membuat Keputusan Lebih Cepat.”)
Begitu kami mendarat di kerangka kerja, setiap eksekutif mengisi matriks untuk unit bisnis mereka sendiri. Mereka menumpuk semua topik untuk keputusan yang perlu dibuat secara teratur ke dalam empat kuadran. Kami berbicara melalui pilihan, dan mereka kemudian memiliki gagasan yang jelas tentang kapan dan sejauh mana saya harus (atau ingin) terlibat. Setiap pemimpin dapat mengalirkan model ini sejauh yang mereka pilih ke dalam organisasi mereka.
Ya, ada model lain tentang bagaimana pemimpin dan manajer mengomunikasikan keputusan, seperti RACI (singkatan untuk “bertanggung jawab, akuntabel, dikonsultasikan, dan diinformasikan”), tetapi itu untuk keputusan di tingkat proyek, bukan meja eksekutif. Setelah kami menyelaraskan di sekitar model ini, menjadi lebih jelas bagi kami semua apa yang harus saya lepaskan — sementara juga memberi saya izin untuk menyodok kepala saya jika ada sesuatu yang menggagalkan yang mereka pikir telah mereka tangani.
Bantu Tim Anda Membuat Keputusan Lebih Cepat
Kapan seorang pemimpin harus ditarik ke dalam keputusan, dan kapan anggota tim dapat bergerak secara mandiri? Mengidentifikasi keputusan sebagai risiko rendah atau risiko tinggi dan urgensi rendah atau urgensi tinggi membantu memperjelas harapan.
Sumber: Duarte Inc.
Berikut adalah jenis keputusan yang kami pilih untuk dimasukkan ke dalam setiap kategori.
Putuskan tanpa saya: Bawahan langsung Anda seharusnya memiliki sebagian besar tanggung jawab mereka ditumpuk di bawah item ini. Ini termasuk berhasil melaksanakan strategi yang disepakati, memenuhi tugas peran mereka, mempekerjakan, membelanjakan, memecahkan masalah personel, dan mengelola departemen melalui dasbor mereka. Tugas seorang pemimpin adalah membantu membangun misi, bukan mengatur mikro bagaimana setiap orang sampai di sana.
Menginformasikan kemajuan: Seorang pemimpin mungkin ingin “mengawasi” beberapa hal saat terungkap. Ini termasuk inisiatif yang memiliki risiko, anggaran umum merayap, atau masalah karyawan yang mungkin meningkat. Terkadang saya meminta para eksekutif untuk menggunakan saluran pilihan mereka untuk memberi tahu saya tentang proyek yang sedang mereka kerjakan yang saya sukai. Dengan cara ini, saya tetap terinformasi dan tidak perlu bertanya tentang hal itu tetapi tetap mendapatkan kesenangan melihatnya berkembang. Kami menemukan bahwa sebelumnya, ketika saya secara proaktif mengajukan pertanyaan, para eksekutif mengira saya mempertanyakan kinerja mereka. Pada kenyataannya, saya hanya ingin diinformasikan sepanjang jalan tanpa mengambil tindakan apa pun.
Mengusulkan persetujuan: Hal-hal yang muncul sepanjang tahun yang berada di luar strategi yang kami rencanakan atau pendanaan yang disetujui termasuk dalam kategori ini. Sebagian besar persetujuan dapat dibahas dalam rapat perencanaan triwulanan kami, tetapi terkadang masalah tak terduga membutuhkan umpan balik yang lebih cepat — seperti membelanjakan uang di atas anggaran yang disetujui, membuat perubahan kebijakan besar, atau dengan cepat memutuskan peluang besar yang muncul. Bergantung pada skala risiko, tim mungkin mengirimi saya beberapa slide untuk mengajukan proposal, yang bisa saya setujui melalui email. Topik lainnya lebih penting dan membutuhkan masukan dan persetujuan dari seluruh tim eksekutif.
Tingkatkan segera: Kategori ini sebagian besar berkembang di sekitar area berisiko tinggi atau hadiah tinggi. Ini termasuk skenario di mana ada risiko besar terhadap rencana strategis, perubahan tata kelola, pergeseran pasar, ancaman terhadap keamanan data atau keamanan fisik, atau bahkan peluang akuisisi yang tidak terduga.
Mungkin kategori tersulit bagi saya sebagai pemimpin perusahaan adalah “Informasi tentang kemajuan.” Dibutuhkan banyak pengendalian diri untuk mengingat bahwa diberi tahu tidak sama dengan diminta untuk menimbang. Menggunakan matriks telah memberi staf saya cara yang sopan untuk memberi tahu saya, “Hanya memberi tahu! Kau bilang kau akan menjauhkan hidungmu dari itu, ingat? Aku punya ini.”
