Mempekerjakan untuk kesesuaian budaya adalah salah satu praktik perekrutan yang paling luas dan eksklusif saat ini. Pemimpin harus berkonsentrasi pada budaya untuk menjadi inklusif.
Oleh Ruchika Tulshyan
https://www.shrm.org/executive/resources/articles/Pages/dont-hire-for-culture-fit-tulshyan.aspx?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=exclusionary%20hiring%20practices&utm_campaign=Enews%20BOTW%204/ 15/2022
Tiffany Tate dengan penuh semangat menunggu panggilan telepon yang memberitahunya bahwa dia telah mendapatkan pekerjaan sebagai direktur pusat karir di sebuah perguruan tinggi yang diakui.
Bukan saja dia memenuhi syarat—bahkan melebihi kualifikasi—sebagai pakar pengembangan karir perguruan tinggi dengan dua gelar, wawancaranya dengan tim perekrutan universitas berjalan sangat baik. Tim menjual peran itu padanya; dia telah menghabiskan banyak waktu dalam proses wawancara termasuk makan malam dengan tim yang dia yakin akan bekerja dengannya.
Tate sangat bersemangat untuk pindah ke bagian Carolina Utara yang indah bersama putrinya yang saat itu berusia dua tahun. Peran itu akan memberinya peluang pertumbuhan, dia akan mengelola anggaran yang signifikan, dan orang yang akan dia laporkan telah terikat dengannya karena fakta bahwa mereka lulus dari perguruan tinggi yang sama.
Itu semua tertawa dan tersenyum. Fakta bahwa 12 orang yang mewawancarainya semuanya berkulit putih setara dengan pengalaman Tate di North Carolina. Sebagai seorang wanita kulit hitam, dia telah belajar untuk menavigasi menjadi satu-satunya di tempat kerja.
Ketika manajer perekrutan menelepon kembali, dia sudah mengemas semua barangnya. Dia sudah siap. “Tiffany, aku benar-benar benci memanggilmu dengan ini. Itu adalah keputusan yang sulit. Komite pencarian berjuang dengan itu, dan itu terjadi pada Anda dan satu orang lainnya. Dan mereka hanya merasa kandidat lain lebih cocok. Saya minta maaf,” katanya.
Darah menggenang di telinganya. Apakah dia mendengar dengan benar? Tapi dia dengan cepat menenangkan diri, menghilangkan kekecewaan.
“Oke, baiklah, bisakah Anda memberikan umpan balik?” dia bertanya. “Bisakah Anda membagikan apa yang membuat saya lebih cocok untuk peran ini?”
Dia menjawab, “Tidak, saya hanya ingin Anda tahu bahwa Anda menanyakan semua pertanyaan yang tepat. Saya tidak memiliki umpan balik, saya ingin Anda tetap menjadi diri Anda sendiri. Saya suka transparansi Anda. Anda jelas sangat terampil dalam apa yang Anda lakukan. ”
Sudah lima tahun sejak hari itu, tapi Tate mengingat kata-kata itu dengan sempurna.
Dia bertanya-tanya, “Aneh! Saya tidak cocok, tetapi mereka mengatakan kepada saya untuk terus menjadi diri saya apa adanya. Itu tidak masuk akal.”
Ketika seorang manajer perekrutan tidak dapat memberikan umpan balik yang konstruktif, meskipun seorang kandidat memiliki semua pengalaman dan sertifikasi, meskipun mereka mampu menunjukkan keterampilan dalam mengarahkan kepemimpinan institusional dan pelanggan—siswa dalam kasus Tate—itu adalah tanda bahaya. Mempertimbangkan bahwa dia memiliki semua silsilah dan semua referensi terbaik, tetapi kemudian diberitahu bahwa dia tidak akan cocok dengan budaya institusi, dia tidak dapat mengabaikan satu-satunya perbedaan mencolok yang dia miliki dengan semua orang di panitia seleksi dan akhirnya orang yang mereka pilih. disewa: identitasnya sebagai wanita kulit hitam.
“Saya merasa dikalahkan,” katanya.
Kesesuaian Budaya Istimewa
Mempekerjakan untuk kesesuaian budaya adalah salah satu praktik perekrutan yang paling luas dan eksklusif saat ini. Saat Anda merekrut orang yang cocok—mengingat bahwa sebagian besar perusahaan di negara-negara Barat dipimpin oleh pria kulit putih—secara default, Anda merekrut untuk kesamaan. “Kesesuaian budaya” adalah kode tak terucapkan yang dimiliki orang-orang seputar apa yang dapat diterima dan apa yang tidak dalam suatu organisasi, atau bahkan dalam masyarakat.
Itu mengingatkan saya ketika saya pertama kali pindah ke Amerika Serikat sebagai orang dewasa di usia dua puluhan. Ketika orang menemukan nama saya yang tidak dikenal, mereka sering bertanya apakah ada cara yang lebih mudah atau lebih singkat untuk mengatakannya. Tergantung pada situasinya, saya akan membuat nama panggilan Anglo-Saxon (seperti Rachel). Jika saya harus sering berinteraksi dengan mereka, katakanlah di tempat kerja, saya akan membiarkan mereka memanggil saya Ria, menghapus sebagian besar nama saya untuk memudahkan mereka menulis atau membacanya.
Seiring bertambahnya usia, saya merasa lebih nyaman dengan memberi tahu orang-orang bahwa saya tidak memiliki nama yang lebih pendek dan bahwa Ruchika adalah satu-satunya versi yang akan saya tanggapi. Tetapi meskipun demikian, selama bertahun-tahun kemudian, saya tidak akan mengoreksi mereka jika mereka salah mengucapkannya. Sebuah kesalahan pengucapan yang umum masih bagi orang Barat untuk memanggil saya “Roo-sheek-ah” bukan “Roo-cheek-ah” (seperti itu dieja). Sekarang saya akan mengoreksi orang dan mengingatkan mereka sampai mereka melakukannya dengan benar. Di masa lalu, saya sangat ingin menyesuaikan diri dengan budaya—baik yang saya anggap sebagai budaya AS maupun yang berasimilasi dengan budaya tempat kerja. Sekarang saya melihat bahwa aset terbesar saya adalah perbedaan yang saya tambahkan ke budaya.
Fokus pada Budaya Tambahkan
Alih-alih berfokus pada kecocokan budaya, pemimpin organisasi harus berkonsentrasi pada penambahan budaya agar inklusif. Sejumlah besar penelitian menunjukkan bahwa memanfaatkan kekuatan tim yang beragam mengarah pada hasil yang lebih baik, seperti lebih sedikit pemikiran kelompok, lebih banyak solusi inovatif, dan lebih banyak keuntungan secara keseluruhan. Poin data favorit saya, bagaimanapun, adalah bagaimana penambahan budaya dapat mengarah pada keadilan dan keadilan.
Psikolog Universitas Tufts Samuel Sommers membuat eksperimen juri tiruan dengan 200 orang dewasa. Beberapa juri secara rasial bercampur dengan juri kulit putih dan hitam, dan beberapa orang kulit putih. Setelah menonton persidangan video dari terdakwa kulit hitam yang menghadapi tuduhan penyerangan seksual, juri pertama-tama mengajukan vonis bersalah atau tidak bersalah mereka sendiri, dan kemudian berunding sebagai sebuah kelompok. Bahkan sebelum musyawarah, juri campuran hampir 10 persen lebih kecil kemungkinannya untuk menganggap bahwa terdakwa bersalah, dibandingkan dengan juri kulit putih. Selama musyawarah, juri yang berbeda ras memiliki pertimbangan yang lebih teliti terhadap bukti dan rata-rata berunding lebih lama, membuat lebih sedikit kesalahan faktual dan lebih terbuka untuk membahas peran rasisme dalam proses tersebut. Secara umum, meskipun mungkin ada lebih banyak perdebatan, atau apa yang disebut psikolog sebagai “konflik interpersonal”, ketika tim beragam, manfaat dari hasil yang lebih baik jauh lebih besar daripada kerugiannya.
Ketika tim memprioritaskan perekrutan kandidat yang akan menjadi budaya tambahan daripada budaya yang cocok, mereka lebih mungkin mendapat manfaat dari pemikiran out-of-the-box dan hasil yang lebih baik.
Kesesuaian Budaya Tetap Ada
Namun bahasa tentang siapa yang cocok dengan budaya tetap ada—dan satu survei organisasi global menemukan 84 persen perekrut mencarinya dalam proses seleksi mereka.
Pikirkan kembali saat terakhir Anda berbicara tentang seseorang yang cocok atau tidak. Semakin banyak masalah yang Anda miliki untuk mengartikulasikan mengapa seorang kandidat tidak sesuai dengan budaya, semakin besar kemungkinan penilaian Anda bias. Alih-alih, berusahalah untuk merekrut orang yang belum Anda wakili, baik berdasarkan ras dan jenis kelamin, latar belakang pendidikan dan pengalaman, negara asal dan bahasa yang digunakan, atau identitas lainnya.
Tate, yang kita temui sebelumnya, adalah seorang ahli perekrutan dengan lebih dari satu dekade pengalaman pengembangan karir. Dia menyarankan kliennya untuk menjauh dari model lama dalam menilai seberapa besar Anda “menyukai” seorang kandidat dengan seberapa baik mereka dapat melakukan pekerjaan mereka.
“Model kecocokan budaya lama bergantung pada keputusan apakah akan mempekerjakan seseorang jika Anda pikir Anda bisa terjebak di bandara atau badai salju bersama mereka. Ini metrik yang aneh—dan penuh dengan bias, karena Anda kemungkinan akan memilih untuk terjebak di bandara dalam badai salju dengan seseorang yang mirip Anda,” katanya. Tapi itu bukan penilaian terbaik tentang siapa yang paling baik melakukan pekerjaan di tim Anda.
Praktik perekrutan yang berkisar pada penilaian kecocokan budaya menghasilkan bias. Salah satu contohnya? Wanita kulit hitam mendapatkan gelar sarjana dengan jumlah rekor, tetapi tetap kurang terwakili dan dibayar rendah di tempat kerja perusahaan, dengan akses rendah ke peluang kepemimpinan, karena sebagian besar tempat kerja masih merekrut agar sesuai dengan norma budaya Eurosentris.
Rasisme struktural tidak dapat dihilangkan dalam semalam, tetapi menyatakan bahwa tempat kerja Anda tidak lagi mencari budaya yang cocok untuk peran baru dan mengganggu rekan kerja ketika mereka menolak kandidat karena tidak cocok dengan budaya adalah kemenangan cepat. Begitu juga dengan menciptakan lingkungan tempat kerja di mana keragaman dan inklusi dihargai, dan penambahan budaya dirayakan.
Pastikan organisasi Anda memprioritaskan perekrutan beragam karyawan, terutama wanita kulit berwarna. Ini bukan hanya pekerjaan SDM; itu adalah tanggung jawab setiap manajer.
Sedangkan untuk Tata? Sejak itu dia mendirikan perusahaan tempat dia melatih klien untuk menavigasi proses perekrutan dan memberi nasihat kepada tim dan dewan kepemimpinan yang tak terhitung jumlahnya tentang praktik terbaik perekrutan dan retensi.
Selama interaksi ini, dia menyarankan kliennya untuk menanyakan orang yang diwawancarai, “Bagaimana Anda akan menambahkan budaya di tim kami?”
Dikutip dari Inclusion on Purpose: Pendekatan Intersectional untuk Menciptakan Budaya Memiliki di Tempat Kerja oleh Ruchika Tulshyan. Dicetak ulang dengan izin dari MIT Press. Hak Cipta 2022.
Ruchika Tulshyan adalah ahli strategi inklusi, CEO Candor dan penulis Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work (MIT Press).
